대부분의 리더에게는 즐겨 쓰는 이끄는 방식이 있고, 좀처럼 쓰지 않는 방식도 몇 가지 있습니다. 이 검사는 대니얼 골먼과 동료들이 설명한 여섯 가지 리더십 스타일, 즉 비전형, 코칭형, 친화형, 민주형, 선도형(페이스 세팅), 지시형에 바탕을 둡니다. 당신은 여러 직장 상황을 만나 가장 할 법한 행동을 고르고, 두 진술 가운데 하나를 고르며, 자신에 관한 몇 가지 진술을 평가하게 됩니다.
교과서가 권하는 방식이 아니라 당신이 실제로 이끄는 방식(팀, 프로젝트, 동호회, 가족)대로 답하십시오. 공식적인 직책을 맡아 본 적이 없다면, 다른 사람들이 바라보는 사람이 바로 당신이라고 상상해 보십시오. 어느 한 스타일이 가장 좋은 것은 아닙니다. 목표는 당신의 레퍼토리를 들여다보는 것입니다.
측정하는 것
비전형
공유된 비전을 향해 사람들을 움직이는 것: 집단이 어디로, 왜 가는지 설명한 뒤 어떻게 갈지는 자유롭게 맡기는 것.
낮은 점수: 당신은 일을 더 큰 목적과 연결해 설명하는 일이 드뭅니다. 사람들은 무엇을 할지는 알아도 왜 하는지는 모를 수 있습니다.
높은 점수: 당신은 자연스럽게 목적지의 그림을 그려 보이고, 일상의 과제를 그 그림에 연결합니다.
코칭형
미래를 위해 사람을 키우는 것: 각자의 목표를 탐색하고, 도전적인 과제와 피드백을 주며, 장기적 성장을 위해 단기적 비용을 감수하는 것.
낮은 점수: 당신은 일하는 사람들을 키우는 것보다 오늘의 일을 끝내는 데 더 집중합니다.
높은 점수: 당신은 사람들의 성장에 투자하고, 모든 과제를 누군가 배울 기회로 봅니다.
친화형
사람을 먼저 두는 것: 화합, 신뢰, 소속감을 쌓고, 아낌없이 칭찬하며, 갈라진 틈을 메우는 것.
낮은 점수: 당신은 과업에 초점을 맞추고, 팀의 분위기와 관계는 저절로 돌아가도록 둡니다.
높은 점수: 당신은 사기와 관계에 세심하게 주의를 기울이고, 팀을 하나로 지키려고 애씁니다.
민주형
참여를 통해 합의를 이루는 것: 의견을 구하고, 귀 기울이고, 함께 결정하는 것.
낮은 점수: 당신은 의견을 모으는 데 시간을 쓰기보다 직접 결정하는 쪽을 선호합니다.
높은 점수: 당신은 사람들을 결정에 참여시키고, 그들의 아이디어와 동의를 소중히 여깁니다.
선도형
높은 기준으로 솔선수범하는 것: 스스로 더 잘, 더 빨리 해내고 다른 사람들에게도 같은 것을 기대하는 것.
낮은 점수: 당신은 다양한 속도와 기준을 받아들이며, 본보기로 밀어붙이는 일이 드뭅니다.
높은 점수: 당신은 자기 일로 까다로운 기준을 세우고, 다른 사람들이 따라오기를 기대합니다.
지시형
확고하게 통제하는 것: 분명한 지시를 내리고, 따르기를 기대하며, 특히 위기 때 면밀하게 점검하는 것.
낮은 점수: 당신은 직접적인 명령을 좀처럼 내리지 않고, 다른 방식으로 영향을 미치는 쪽을 선호합니다.
높은 점수: 당신은 단호하게 주도권을 잡고, 분명한 지시를 내리며, 그것이 지켜지기를 기대합니다.
가능한 결과
이 테스트에 대하여
2000년 하버드 비즈니스 리뷰에 실린 글 「성과를 내는 리더십(Leadership That Gets Results)」에서 심리학자이자 저술가인 대니얼 골먼은 컨설팅 회사 헤이/맥버(Hay/McBer)가 수천 명의 경영자를 대상으로 수행한 연구를 요약했습니다. 이 연구는 저마다 감성 지능의 서로 다른 요소에 기대는 여섯 가지 뚜렷한 리더십 스타일을 찾아냈습니다. 강압형(여기서는 지시형), 권위형(여기서는 비전형), 친화형, 민주형, 선도형, 코칭형입니다. 『감성의 리더십(Primal Leadership)』(2002)에서 골먼, 리처드 보이애치스, 애니 맥키는 그중 네 가지(비전형, 코칭형, 친화형, 민주형)를 긍정적인 분위기를 만드는 경향이 있는 공명 스타일이라고 불렀고, 나머지 두 가지(선도형과 지시형)는 알맞은 순간에는 강력하지만 지나치게 쓰면 조직을 좀먹는다고 설명했습니다.
핵심 주장은 어느 한 스타일이 가장 좋다는 것이 아니라, 유능한 리더는 골프 선수가 샷마다 클럽을 고르듯 상황이 요구하는 대로 여러 스타일을 오간다는 것입니다. 네 가지 이상의 스타일, 특히 공명 스타일을 익힌 리더들은 가장 좋은 조직 분위기 및 사업 성과와 연관되어 있었습니다.
이 검사는 열두 가지 직장 시나리오, 여섯 개의 강제 선택, 열두 개의 자기 평가로 각 스타일의 점수를 냅니다. 점수는 다른 사람들이 아니라 가능한 응답 범위를 기준으로 하므로, 당신의 선호를 보여 주는 프로필로 읽으십시오. 유의할 점: 원래의 연구 결과는 동료 심사를 거친 연구가 아니라 컨설팅 회사의 비공개 자료에서 나왔습니다. 이 스타일들은 상황적 리더십이나 변혁적 리더십 같은 다른 모델과 겹칩니다. 그리고 자기 보고는 당신이 어떻게 이끌려고 하는지를 담을 뿐이며, 이는 다른 사람들이 경험하는 당신의 모습과 다를 수 있습니다. 가장 좋은 두 번째 의견은 당신의 팀에게 물어보는 것입니다.
참고 문헌
- Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 78(2), 78-90.
- Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence.
- Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23, 26-34.
진단이 아니라 자기 성찰과 호기심을 위한 것입니다. 점수는 가능한 범위 안에서 당신이 어떻게 답했는지를 나타내며, 인구 규준과 비교한 것이 아닙니다.
리더십 스타일
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